Leren van een faillissement

Kerkelijke gemeenschappen kiezen er vaker voor om de exploitatie en het beheer van hun kerk bij een stichting onder te brengen. Het onderbrengen van die taken in een stichting vraagt aandacht voor zowel de bestuurders van de stichting als voor de kerkelijke bestuurders. In dit artikel geven we vijf leerpunten die volgen uit het faillissementsverslag van een stichting die een kerk beheerde en exploiteerde.

De stichting die de kerk in Geertruidenberg beheerde is failliet. De stichting is in 2017 opgericht om het beheer en de exploitatie van de kerk uit te voeren voor de protestantse gemeente. Het recente openbaar verslag over het faillissement van de stichting biedt een inkijk in de uitdagingen waarmee kerkelijke stichtingen en besturen te maken kunnen krijgen.[1] Naast de juridische en financiële analyse valt vooral één vraag op: wat kunnen bestuurders hiervan leren voor de praktijk? Onze collega Wouter Voshol vond vijf leerpunten.

1. Maak vooraf een realistische businesscase

In het faillissementsverslag is te lezen dat de stichting er niet in geslaagd is de exploitatie rendabel te maken. In deze stichting varieerden de jaarlijkse tekorten en liepen op tot enkele tienduizenden euro’s. In het verslag is te lezen dat dit niet in de laatste plaats kwam door de onderhoudskosten van het gebouw en de investeringen die de stichting in het gebouw heeft gedaan.

De exploitatietekorten op kerkgebouwen is een breed bekend probleem bij vele eigenaren. Wanneer een stichting de exploitatieverplichting op zich neemt, is het voor bestuurders raadzaam om hier vooraf een realistische businesscase voor op te stellen. Een businesscase start met een visie op de functie van het gebouw in de stad, het dorp of de regio. Zonder een inhoudelijke visie kan niet bepaald worden of de geplande inkomsten en uitgaven ook passen bij het statutaire doel van de exploitant. De visie zal ook in verbinding met de eigenaar van het gebouw moeten worden opgesteld, zodat er geen verschil van inzicht over de functie en het gebruik van het gebouw kan ontstaan.

De businesscase zou in ieder geval feitelijk onderbouwd moeten worden met een meerjarenonderhoudsplan, een investeringsplan en een activiteitenplan. Bij het activiteitenplan zal een inschatting gemaakt moeten worden op welke wijze de (beheers)activiteiten worden uitgevoerd. Zijn dat vrijwilligers? Of juist medewerkers in dienst? Of liggen er inhuurcontracten aan ten grondslag? Het is daarnaast zeer raadzaam om een liquiditeitsplanning op te stellen en een realistische inschatting van de inkomsten uit de activiteiten.

2. Duidelijke rolafspraken tussen eigenaar en exploitant

De stichting beheerde en exploiteerde de kerk namens de protestantse gemeente, maar investeerde zelf ook in het gebouw. In het faillissementsverslag stelt de curator vragen bij de werkwijze ten aanzien van de investeringen.

Hieruit kan geleerd worden dat het van groot belang is om de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de eigenaar en van de exploitant expliciet duidelijk te maken. Bij dergelijke afspraken hoort ook een structuur van overleg, waarin de besturen van de eigenaar en de exploitant vanuit de verschillende rollen elkaar informeren over de voortgang van de afspraken.

3. Vermijd (financiële) afhankelijkheid

Het tekort van stichting werd afgedekt door uitkeringen uit één extern fonds, dat bedoeld is voor onderhoud en restauratie van de kerk. Structurele financiering (van tekorten) door één financier maakt de businesscase risicovol. Uit het faillissementsverslag blijkt dat het fonds op enig moment te kennen heeft gegeven tekorten niet meer aan te willen zuiveren. Uit deze beslissing volgde liquiditeitsproblemen, waarna het bestuur ontslag heeft aangevraagd voor de enige medewerker. De financiële afhankelijk werd daarmee een operationeel risico.

Het risico is uiteraard per financier verschillend. Het is echter sterker om de inkomsten structureel uit activiteiten te laten komen. Dat kunnen naast verhuuractiviteiten ook geldwervingsactiviteiten zoals fundraising zijn om niet volledig afhankelijk te zijn van onzekere verhuuractiviteiten.

4. Maak de harde realiteit zichtbaar op de bestuurstafel

De curator schrijft in het faillissementsverslag dat het de stichting niet lukte de exploitatie rendabel te maken. Ook is te lezen dat een sluitende begroting over de jaren niet is gemaakt.

Een stichting gaat over het algemeen niet zomaar failliet. Er zijn vaak trends en analyses en risico-inschattingen te maken, op basis waarvan een bestuur besluiten kan nemen. In de risicoparagraaf van deze stichting zou het wegvallen van de financiering uit het fonds als belangrijkste risico opgenomen kunnen zijn.

Het is voor een bestuur noodzakelijk om de harde realiteit van cijfers en risico’s op de bestuurstafel te hebben. En daar hoeft een bestuur geen grootste programma’s voor aan te schaffen. De meeste boekhoudprogramma’s bieden de faciliteiten voor grafische weergave van de kosten en opbrengsten en voor het beschikbare geld in de stichting (de liquiditeit). En een risico-inventarisatie start met een low profile brainstorm van de meest voorkomende risico’s. Met de inzet van AI kan dit al snel worden aangevuld, waarna een externe deskundige een finale toets doet.

Het beschikbaar hebben van sturingsinformatie is voor elke bestuurder van groot belang. Ook voor bestuurders die hun taak als vrijwilliger verrichten.

5. Bewust bestuurlijk handelen vraagt om training

Een cruciaal moment in het faillissementsverslag is de ongevraagde terugbetaling van subsidies. De curator onderzoekt dit nog verder. Een dergelijk onderzoek is op de persoon van bestuurder intensief en pijnlijk en zou te allen tijde voorkomen moeten worden. Juist in tijden van spanning of crisis in de organisatie, is het aan het bestuur om bewust in overleg te blijven.

In de literatuur wordt gesproken over ‘situationeel leiderschap’. Dat betekent dat een bestuurder in verschillende situaties kan anticiperen op wat er specifiek gevraagd wordt. Soms meer sturend of directief en soms juist meer op afstand. Een keuze maken in de vorm van leiderschap vraagt dat een bestuurder een compleet inzicht heeft in de rollen en verantwoordelijkheden die bij de (vrijwilligers)baan horen.

Zeker in organisaties die werken met vrijwilligers is het van groot belang om te blijven investeren in (laagdrempelige) training en bewustwording van de rollen, taken en verantwoordelijkheden.

[1] https://www.faillissementsverslagen.com/faillissement/verslagen/verslag/02_zwb_24_327_F_V_10